Un projet à mi-parcours affiche soixante pour cent de son budget consommé. Cette information ne permet de décider de rien. Elle ne dit pas si les quarante pour cent restants suffisent, parce qu'elle ne dit rien de ce qui reste à faire ni de ce qui a déjà été commandé sans être facturé.
Le contrôle de gestion de projet existe pour produire le seul chiffre qui engage : le coût final estimé aujourd'hui, avec l'écart par rapport au budget voté et la raison de cet écart.
Pourquoi le budget consommé ne dit rien de ce qui reste ?
Parce qu'entre la décision de dépenser et l'enregistrement comptable, il s'écoule plusieurs mois. Une commande passée en mars est livrée en juillet et facturée en septembre. Au 30 juin, la comptabilité ignore une dépense qui est pourtant irréversible depuis mars.
Le contrôle de gestion de projet travaille donc sur l'engagement, pas sur le décaissement. Trois couches, à tenir séparément et à réconcilier chaque mois : ce qui est facturé, ce qui est commandé et non facturé, ce qui est décidé et non commandé. La troisième couche est celle qu'on ne trouve dans aucun système, et c'est celle qui contient les mauvaises surprises.
Qu'est-ce qu'on appelle prévision à terminaison ?
Le coût final du projet tel qu'on l'estime à une date donnée, avec les informations de cette date. Elle se calcule poste par poste, et l'addition des postes n'est pas une formalité : c'est là qu'on voit les doubles comptes et les oublis.
Pour chaque poste, trois éléments. Le réalisé engagé, qui vient des commandes. Le reste à dépenser, qui vient de ce qui reste à faire et non du solde budgétaire. Les aléas identifiés, qui viennent du registre des risques avec leur probabilité et leur effet chiffré.
Le reste à dépenser est le poste sensible. Quand il est calculé comme la différence entre le budget et le consommé, la prévision à terminaison égale le budget jusqu'au dernier mois du projet, puis explose. C'est le symptôme le plus courant d'un suivi financier qui ne sert à rien.
Comment on la construit, poste par poste ?
- Reprendre le découpage du projet et vérifier qu'il est le même dans le planning et dans le suivi financier. Sans code commun, l'avancement physique et les dépenses ne se comparent pas.
- Pour chaque poste, demander au responsable ce qui reste à faire, en quantités ou en heures, pas en pourcentage. Un pourcentage se déclare, une quantité se vérifie.
- Valoriser ce reste avec les prix des marchés en vigueur, et non avec les prix du budget initial. Les révisions, les avenants et les prix nouveaux sont dans les marchés, pas dans le budget.
- Ajouter les aléas identifiés au registre des risques, un par un, avec la parade chiffrée. Une provision globale non détaillée se fait rogner à chaque comité.
- Comparer au mois précédent et expliquer chaque variation supérieure au seuil de matérialité fixé au démarrage. La variation expliquée vaut plus que le chiffre.
La prévision à terminaison se produit à date fixe, la même que celle du planning. Un suivi financier arrêté au 25 et un avancement arrêté au 5 ne se comparent pas, et l'écart entre les deux est invisible pour ceux qui lisent le tableau de bord.
La valeur acquise, à quoi ça sert vraiment ?
À répondre à une question précise : est-ce qu'on a dépensé plus que ce que le travail réalisé vaut ? On compare la valeur budgétaire du travail effectivement réalisé au coût réellement supporté pour le réaliser, et à ce qui était prévu à cette date. Le guide d'évaluation des plannings du Government Accountability Office décrit la méthode et renvoie au standard américain des systèmes de management par la valeur acquise, ANSI/EIA-748 (GAO-16-89G).
Sa condition d'emploi est stricte : il faut une règle de mesure d'avancement définie à l'avance pour chaque type de tâche, et un découpage stable. Appliquée sur un avancement déclaratif, la valeur acquise produit des indices élégants et faux, qui rassurent un comité pendant deux trimestres.
Sur des projets de taille moyenne, la version utile tient en deux chiffres par lot : l'écart de coût et l'écart de délai à la date de situation, avec leur tendance sur trois mois. Le reste de l'appareil n'apporte de la valeur que lorsque le maître d'ouvrage l'exige contractuellement.
Qu'est-ce qui fausse une prévision ?
- Les travaux supplémentaires exécutés avant d'être commandés. Ils sont faits, ils seront payés, et ils n'apparaissent nulle part jusqu'à la réclamation.
- Les révisions de prix, quand les formules d'actualisation des marchés ne sont pas rejouées avec les indices publiés à jour.
- Les coûts internes du maître d'ouvrage, souvent absents du suivi alors qu'ils constituent un poste réel du coût final.
- Les provisions consommées sans décision. Une provision qui finance discrètement les dépassements ordinaires disparaît au moment où un vrai aléa se produit.
Comment savoir que la prévision est bonne ?
On ne le sait pas à l'instant où on la produit. On le sait en regardant sa stabilité et sa capacité d'anticipation sur plusieurs mois.
- L'amplitude des variations mensuelles hors décisions actées. Une prévision qui bouge de plusieurs points chaque mois sans qu'aucune décision ne l'explique repose sur des restes à dépenser déclaratifs.
- Le délai entre la date de situation et la publication. Au delà de quinze jours, la prévision commente une situation dépassée.
- Le nombre d'écarts expliqués par une cause nommée, rapporté au nombre total d'écarts dépassant le seuil.
- Le sens des révisions. Des révisions systématiquement à la hausse, jamais à la baisse, indiquent que les mauvaises nouvelles arrivent avec retard.
En marché public de travaux, le rythme du contrôle de gestion suit celui des décomptes mensuels et des délais de paiement prévus par la réglementation (articles L2192-10 et R2192-10 du code de la commande publique). Aligner la date de situation du projet sur celle des projets de décompte évite de tenir deux vérités financières en parallèle.
Questions fréquentes
Quelle différence entre budget, engagement et dépense ?
Le budget est ce qui a été voté. L'engagement est ce qui a été commandé et qui sera payé, même si rien n'est encore facturé. La dépense est ce qui est décaissé. Un suivi de projet qui ne connaît que la dépense découvre ses dépassements avec plusieurs mois de retard.
À quelle fréquence produit-on une prévision à terminaison ?
Tous les mois, à date fixe, et à chaque décision qui change le contenu du projet. Une prévision trimestrielle laisse trois mois pendant lesquels un dérapage peut se construire sans être vu.
Faut-il appliquer la valeur acquise sur tous les projets ?
Non. Elle demande un découpage stable et des règles de mesure d'avancement définies avant le démarrage. Sans ces deux conditions, elle produit des indicateurs faux. Sur les projets où le maître d'ouvrage ne l'impose pas, deux écarts par lot suffisent.
Qui produit la prévision à terminaison ?
Le contrôle de gestion de projet la consolide, les responsables de lot fournissent le reste à faire, le chef de projet l'assume devant le comité. Quand elle est produite sans passer par les responsables de lot, elle est contestée en séance et le comité ne décide rien.
Sources
Qui tient ces métiers chez Agel Engineering
L'activité ouvre sans référence à son nom en management de projet. Ce qui répond de la qualité des livrables, ce sont les parcours des deux personnes qui tiennent les missions.
Santiago Nemocón Camacho tient la relation client et anime les comités. Son parcours passe par Systra, la RATP et General Electric.
Ismaël Faouri dirige l'activité. Son parcours passe par Evergaz.
Nous ne rattachons à ces employeurs ni projet nommé, ni chiffre, ni durée. Ce qui ne se démontre pas publiquement n'a pas sa place sur cette page.
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