Sur un projet d'ingénierie, le planning sert à deux choses. Il annonce une date de mise en service à ceux qui financent, et il dit aux équipes dans quel ordre travailler. Un planning peut très bien remplir la première fonction pendant un an sans remplir la seconde une seule journée. Cela se voit à un détail : personne sur le site ne l'ouvre.
Quand on reçoit un planning à reprendre, la question n'est jamais s'il est beau. C'est s'il calcule. Un planning calcule quand on peut décaler une tâche de quinze jours et voir la date de fin bouger toute seule. Beaucoup de plannings ne calculent pas : les dates y ont été saisies à la main, et le fichier n'est plus qu'un dessin de ce que quelqu'un espérait en janvier.
Qu'est-ce qu'on regarde d'abord dans un planning qu'on reçoit ?
Six contrôles, dans cet ordre, et ils se font sur le fichier natif, jamais sur un export en image.
- Les tâches sans lien amont ou sans lien aval. Une tâche qui ne dépend de rien et dont rien ne dépend flotte librement : elle n'entre dans aucun calcul de date.
- Les contraintes de date imposées. Chaque contrainte dure fige une date et masque la dérive réelle en amont. Un planning saturé de contraintes affiche toujours la date qu'on lui a demandé d'afficher.
- Les durées aberrantes. Les tâches de plusieurs centaines de jours regroupent en réalité un lot entier et ne se pilotent pas.
- Les liens décalés, en particulier les décalages négatifs, qui permettent de raccourcir un chemin sans que rien ne change sur le terrain.
- La marge totale. Une marge négative signifie que le planning ne tient déjà plus la date contractuelle, une marge très élevée partout signifie que la logique est incomplète.
- Le chemin critique lui-même. On le lit de bout en bout et on demande à quelqu'un du projet s'il le reconnaît. Quand le chemin critique passe par des tâches que personne ne juge critiques, le planning et le projet ne parlent plus de la même chose.
Ces contrôles sont documentés publiquement. Le guide d'évaluation des plannings du Government Accountability Office américain énonce dix bonnes pratiques et décrit la grille en quatorze points utilisée par la Defense Contract Management Agency, qui porte sur la logique, les décalages, les contraintes, la marge, les durées et le chemin critique (GAO-16-89G). Le même guide donne un ordre de grandeur, pas plus de cinq pour cent des tâches restantes sans lien amont ou aval, et précise que les seuils de cette grille ne sont pas des critères de conformité.
Comment se construit un planning de référence ?
On part du découpage, pas des dates. La structure de découpage du projet donne les mailles : lots, ouvrages, phases. Chaque tâche appartient à une maille et à une seule, et porte le même code que dans le budget. Sans ce code partagé, la comparaison entre avancement physique et dépenses engagées se refait à la main tous les mois.
Vient ensuite la logique. On relie les tâches par ce qui les contraint réellement : une étude qui doit être visée avant commande, un approvisionnement qui doit être livré avant montage, un essai qui ne peut pas démarrer avant consignation. Le travail de planification est là, et il se fait avec ceux qui exécutent, pas à leur place.
Les durées arrivent en dernier, et jamais en négociant à l'envers depuis la date cible. Un planning construit en partant de la date de fin produit une date de fin que le calcul confirme, ce qui n'apprend rien à personne.
Le planning est ensuite figé. Cette référence figée sert de point de comparaison pour toute la suite. Sans elle, il n'y a pas de dérive mesurable, il n'y a que des dates successives.
Le figeage est un acte contractuel autant que technique. La date du figeage, la version du fichier et la personne qui la valide figurent au compte rendu du comité qui l'a approuvée. Une référence qu'on peut remplacer discrètement ne mesure plus rien.
Que change Primavera P6 par rapport à un tableur ?
Trois choses qui comptent sur un projet à plusieurs entreprises. Le calcul conserve simultanément le planning de référence et le planning courant, ce qui rend la dérive lisible tâche par tâche sans reconstruction manuelle. Les calendriers sont portés par les tâches et par les ressources, donc les arrêts de site, les congés et les périodes d'exploitation entrent dans le calcul au lieu d'être compensés à la main. Enfin plusieurs plannings d'entreprises différentes s'assemblent dans une même base sans perdre leur logique interne.
Le comportement du calcul lors de l'avancement se paramètre, et ce paramétrage change les dates affichées : la documentation publique d'Oracle décrit les options de calcul de l'avancement et l'ordonnancement sous contrainte de ressources (documentation Primavera P6). Deux plannings identiques avec deux paramétrages différents annoncent deux dates différentes. C'est une des causes les plus fréquentes de désaccord entre un maître d'ouvrage et une entreprise, et elle se règle en comparant les paramètres avant de comparer les dates.
MS Project fait la même chose sur un projet à un seul intervenant. Le choix se joue sur le nombre de plannings à consolider et sur ce que le client impose déjà dans ses marchés.
Comment on mesure une dérive ?
En comparant le planning courant à la référence figée, jalon par jalon, à une date de situation fixe. Trois chiffres suffisent par jalon : la date de référence, la date prévue aujourd'hui, l'écart en jours ouvrés. Le quatrième élément est une phrase qui dit pourquoi, et c'est celui qui demande le plus de travail.
Une analyse de dérive utile distingue trois causes : ce qui est consommé (la tâche a pris plus longtemps que prévu), ce qui est décalé (la tâche n'a pas démarré à la date prévue), ce qui est modifié (le contenu a changé). Les trois appellent des décisions différentes. Les confondre produit un commentaire du type « retard de trois semaines sur le lot électricité » qui ne permet d'arbitrer rien.
Qu'est-ce qui rend un planning faux sans qu'on le voie ?
L'avancement déclaré. Tant que le pourcentage d'avancement est donné par celui qui exécute, sans règle de mesure, il tend vers quatre-vingt-dix pour cent et y reste. La parade tient en une phrase écrite au démarrage : pour chaque type de tâche, ce qui déclenche zéro, ce qui déclenche l'intermédiaire, ce qui déclenche cent. Un document visé, une livraison réceptionnée, un essai prononcé.
Le second piège est la mise à jour sans date de situation. Un planning mis à jour au fil de l'eau, chaque ligne à un moment différent, ne se compare à rien. La date de situation est la même pour tout le monde, elle est annoncée à l'avance, et elle ne bouge pas parce qu'une entreprise a rendu ses informations en retard.
Questions fréquentes
Faut-il forcément Primavera P6 ?
Non. Sur un projet à un seul intervenant et quelques centaines de tâches, MS Project suffit. P6 devient utile quand plusieurs plannings d'entreprises doivent être consolidés dans une même base, quand le client l'impose dans son marché, ou quand le projet se pilote sur plusieurs années avec des références successives.
Combien de tâches doit contenir un planning ?
Le nombre de tâches ne dit rien de la qualité. Ce qui compte est que chaque tâche ait un responsable, une durée qu'on sait justifier et une règle d'avancement. Une tâche que personne ne sait mesurer produit un pourcentage inventé, quel que soit le niveau de détail du reste.
À quelle fréquence met-on à jour un planning de projet ?
Mensuellement pour le planning maître qui sert au comité, et à la semaine pour le planning de travaux pendant les phases de chantier. Les deux se rejoignent sur les jalons, pas sur le détail.
Peut-on changer le planning de référence en cours de projet ?
Oui, mais c'est une décision, pas une opération de mise à jour. On change de référence quand le contenu du projet a changé, la décision est prise en comité et l'ancienne référence est conservée. Un projet qui a changé de référence quatre fois en un an n'a plus de mesure de dérive.
Sources
Qui tient ces métiers chez Agel Engineering
L'activité ouvre sans référence à son nom en management de projet. Ce qui répond de la qualité des livrables, ce sont les parcours des deux personnes qui tiennent les missions.
Santiago Nemocón Camacho tient la relation client et anime les comités. Son parcours passe par Systra, la RATP et General Electric.
Ismaël Faouri dirige l'activité. Son parcours passe par Evergaz.
Nous ne rattachons à ces employeurs ni projet nommé, ni chiffre, ni durée. Ce qui ne se démontre pas publiquement n'a pas sa place sur cette page.
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