Un programme d'investissement ne dérape presque jamais d'un coup. Il dérape par petites pertes d'information : une décision qui n'a pas été écrite, un planning qui circule en deux versions, un risque que trois personnes connaissent sans que personne ne l'ait porté en comité. Au bout de six mois, plus personne ne sait dire à quelle date la mise en service est tenable, et tout le monde a raison de ne pas savoir.
Le symptôme se voit en comité de pilotage. On passe quarante minutes à reconstituer l'état du programme et dix minutes à décider. Le mois suivant, on reconstitue encore, parce que rien de ce qui a été dit n'a été consigné sous une forme réutilisable.
Qu'est-ce qui casse en premier quand personne ne tient le référentiel ?
Les versions. Le planning projeté en comité n'est pas celui que l'entreprise a en main sur le site, et les deux ont l'air crédibles. Personne ne ment, il manque simplement un document qui fait foi et une règle qui dit qui a le droit de le modifier.
Les décisions ensuite. Un arbitrage rendu en juin est rouvert en septembre parce qu'aucune trace ne permet de montrer qu'il a été rendu, par qui, et sur quelle hypothèse. Chaque réouverture coûte une réunion, parfois un mois.
Les risques enfin. Ils sont identifiés individuellement et portés collectivement par personne. Un risque sans porteur, sans date de revue et sans action associée reste une inquiétude de couloir, et il finit en fait accompli.
Qu'est-ce qu'un référentiel de projet contient réellement ?
Quatre objets, pas davantage, et chacun avec un propriétaire nommé.
- La structure de découpage du programme, qui donne les mêmes codes aux lots dans le planning, dans le budget et dans le classement documentaire. Sans ce code commun, aucune consolidation n'est possible sans retraitement manuel.
- Le planning de référence, figé à une date, avec la liste des écarts constatés depuis ce figeage. Un planning qu'on met à jour sans conserver sa référence ne permet plus de mesurer quoi que ce soit.
- Le registre des risques, avec pour chaque ligne un porteur, une parade décidée, une date de revue et l'effet attendu sur le planning ou sur le budget.
- Le registre des actions et des décisions, qui relie chaque décision au comité qui l'a rendue, à la personne qui l'exécute et à la date à laquelle on vérifie.
Le vocabulaire varie d'une entreprise à l'autre. Les recommandations internationales de management de projet publiées par l'ISO décrivent ces mêmes objets sous les termes de gouvernance, de contrôle des changements et de gestion des risques et des enseignements (ISO 21502:2020). La norme ne dit pas comment les tenir au quotidien, elle dit qu'ils doivent exister et qu'ils doivent avoir un propriétaire.
Comment on le construit quand le programme a déjà commencé ?
On ne redémarre pas le projet. On reprend ce qui existe, dans l'état où il existe, et on le met en cohérence en un cycle.
- Récupérer les fichiers réels : le dernier planning envoyé au client, le tableau de suivi budgétaire du contrôleur de gestion, les comptes rendus des trois derniers comités, le plan de classement documentaire tel qu'il est vraiment utilisé.
- Établir la table de correspondance entre les découpages qui coexistent. Sur un programme de quelques années, il y en a presque toujours trois : celui du contrat, celui de la comptabilité analytique et celui du planning.
- Rejouer les trois derniers comités pour reconstituer les décisions rendues et les actions ouvertes. C'est la partie ingrate, et c'est elle qui rend le registre crédible dès le premier mois.
- Produire un premier jeu de livrables sur cette base, le faire corriger, puis figer le format. Un tableau de bord dont le format change tous les mois ne se lit pas.
La reprise d'existant révèle presque toujours un écart entre le planning contractuel et le planning d'exécution. C'est une information à porter en comité dès le premier mois, pas à absorber en silence dans la mise à jour.
À quoi ressemble une comitologie qui décide ?
Trois niveaux suffisent sur la plupart des programmes. Une revue hebdomadaire d'avancement entre ceux qui produisent, où l'on traite les écarts de la semaine et rien d'autre. Un comité de projet mensuel, qui constate l'avancement, arbitre ce qui dépasse le mandat du chef de projet et valide la prévision à terminaison. Un comité de pilotage trimestriel, qui décide des sujets pesant sur le budget ou la date de mise en service.
La fréquence compte moins que la règle d'entrée. Un sujet arrive en comité avec un dossier préparé : l'écart constaté, les options chiffrées, la recommandation, la décision demandée. Un sujet qui arrive sans dossier repart sans décision, et le mois suivant il revient identique.
Le compte rendu part dans les deux jours ouvrés. Passé ce délai, les participants ont reconstruit chacun leur version de ce qui s'est dit, et le compte rendu ne sert plus qu'à archiver.
Comment savoir que le PMO fait son travail ?
Quatre indicateurs se lisent sans connaître le projet.
- Le délai entre la date de situation et la publication du tableau de bord. Au delà de dix jours, on commente un passé que les équipes ont déjà dépassé.
- La part des actions du registre clôturées à leur date d'échéance initiale. Un registre où tout est reporté est un registre qu'on a cessé de croire.
- Le nombre de décisions rouvertes dans les trois mois. Une décision rouverte signale soit un dossier d'entrée incomplet, soit une décision prise par la mauvaise instance.
- L'écart entre le pourcentage d'avancement déclaré et l'avancement physique constaté sur les livrables. Quand l'écart se creuse et qu'il ne se corrige jamais à la baisse, le suivi d'avancement est déclaratif.
Ces quatre indicateurs portent sur l'information qui remonte, pas sur la qualité technique du projet. C'est le périmètre sur lequel un PMO rend des comptes, et il se vérifie sans connaître le métier.
Où s'arrête le PMO et où commence la maîtrise d'œuvre ?
Le PMO ne prescrit pas la technique, ne signe pas les documents d'exécution et n'engage pas la responsabilité de conception. Il tient le référentiel, produit les livrables de pilotage, prépare les décisions et vérifie qu'elles sont appliquées. Quand cette frontière n'est pas écrite au démarrage, elle se règle au premier désaccord technique, dans de mauvaises conditions.
Questions fréquentes
Un PMO remplace-t-il le chef de projet ?
Non. Le chef de projet décide et engage. Le PMO produit l'information sur laquelle la décision se prend et conserve la trace de ce qui a été décidé. Sur un programme à plusieurs lots, les deux rôles sont tenus par des personnes différentes parce que la production des livrables de pilotage prend plusieurs jours par mois.
Faut-il un PMO sur un projet à un seul lot ?
Rarement. Le besoin apparaît quand plusieurs entreprises travaillent en parallèle sur des jalons liés, ou quand le programme doit rendre compte à un financeur, à une autorité ou à un comité qui ne suit pas le projet au quotidien.
À partir de quand un registre des risques sert-il à quelque chose ?
À partir du moment où chaque ligne porte un nom de porteur, une date de revue et une parade décidée. Un registre qui liste des risques sans porteur ni date se relit une fois par an et ne déclenche rien.
Le PMO peut-il travailler sur les outils déjà en place ?
Oui, et c'est le cas courant. Le référentiel se construit dans l'outil de planning, la gestion électronique de documents et le système comptable déjà utilisés. Ajouter un outil de plus au démarrage revient à créer une version supplémentaire de la vérité.
Sources
Qui tient ces métiers chez Agel Engineering
L'activité ouvre sans référence à son nom en management de projet. Ce qui répond de la qualité des livrables, ce sont les parcours des deux personnes qui tiennent les missions.
Santiago Nemocón Camacho tient la relation client et anime les comités. Son parcours passe par Systra, la RATP et General Electric.
Ismaël Faouri dirige l'activité. Son parcours passe par Evergaz.
Nous ne rattachons à ces employeurs ni projet nommé, ni chiffre, ni durée. Ce qui ne se démontre pas publiquement n'a pas sa place sur cette page.
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