La demande arrive toujours formulée de la même façon. Le planning existe, il est à jour, mais personne ne s'en sert pour décider. La direction demande une date de mise en service et reçoit trois réponses différentes selon la personne interrogée.
Reprendre un planning en cours de projet demande un mois, et ce mois se passe surtout à comprendre ce qui a été décidé avant. La partie technique est la plus rapide.
Qu'est-ce qu'on récupère avant de toucher au fichier ?
- Le planning contractuel annexé aux marchés, et tous ses avenants. C'est lui qui fait foi en cas de litige, quel que soit le fichier de travail en circulation.
- Le dernier planning transmis officiellement au maître d'ouvrage, avec sa date d'envoi et son destinataire.
- Les fichiers natifs, pas les exports. Un export ne contient ni la logique de liens, ni les contraintes, ni la référence figée.
- Les comptes rendus des comités des six derniers mois, où se trouvent les décisions qui ont déplacé des jalons.
- Les constats de retard, mises en demeure et réserves déjà formulés, qui déterminent ce qui est imputable à qui.
Le point le plus souvent négligé est le dernier. Un planning reconstruit sans connaître les constats déjà notifiés efface une position contractuelle que quelqu'un a mis des mois à établir.
Comment on vérifie qu'un planning calcule encore ?
On fait bouger une tâche. On décale de dix jours une tâche située tôt sur le chemin critique, on relance le calcul, et on regarde si la date de fin bouge. Quand elle ne bouge pas, les dates ont été figées par des contraintes et le planning n'est plus qu'un affichage.
On regarde ensuite la couverture logique : combien de tâches n'ont ni prédécesseur ni successeur, combien portent une contrainte de date, combien ont une marge totale négative. Le guide d'évaluation des plannings du Government Accountability Office décrit ces contrôles et la grille en quatorze points utilisée par la Defense Contract Management Agency (GAO-16-89G). Sur un planning repris, ces chiffres servent moins à juger qu'à savoir combien de travail attend.
Le résultat de ces contrôles se présente au premier comité sous forme de constat, pas de reproche. Un planning dégradé est presque toujours le produit d'un manque de temps, pas d'un manque de compétence, et le dire ainsi permet d'obtenir les informations nécessaires à la suite.
Qu'est-ce qu'on reconstruit, et qu'est-ce qu'on garde ?
On garde le découpage, sauf s'il est incompatible avec le suivi financier. Changer de découpage coûte la comparabilité avec tout l'historique, et cette perte se paie pendant le reste du projet.
On reconstruit la logique, tâche par tâche, avec les responsables de lot. C'est la partie longue, et elle se fait en séances courtes, lot par lot, avec le planning projeté. Une logique reconstruite seul devant l'écran est une logique que personne ne reconnaîtra en comité.
On supprime les contraintes de date qui ne correspondent à aucun engagement réel. Celles qui restent sont celles qui traduisent une obligation externe : une date d'arrêt d'installation, une fenêtre d'intervention, une échéance réglementaire. Chacune est justifiée par une ligne de commentaire dans le fichier.
On établit ensuite une nouvelle référence, et on conserve l'ancienne. La comparaison entre les deux est le premier livrable utile : elle montre où le projet a dérivé, et de combien, avec une explication par écart.
Que faire quand les responsables de lot n'ont pas le temps ?
C'est la situation ordinaire, pas l'exception. Un responsable de lot en pleine phase de commande ne dégagera pas deux jours pour reconstruire une logique de planning, et insister produit des réponses données pour se débarrasser de la question.
La méthode qui fonctionne consiste à arriver avec une proposition déjà écrite. On reconstruit la logique du lot à partir des documents disponibles, on la projette, et on demande ce qui est faux. Corriger une proposition prend une heure, construire à partir d'une feuille blanche en prend six, et cette différence décide de la tenue du calendrier de reprise.
Les points restés sans réponse sont listés tels quels, avec le nom de celui qui doit trancher et la date à laquelle la réponse est attendue. Un planning repris comporte toujours des zones incertaines au premier mois. Les afficher vaut mieux que de les combler par une hypothèse qui deviendra un engagement.
Qu'est-ce qu'on annonce au premier comité ?
Trois choses, et pas davantage. L'état du planning repris, avec les contrôles chiffrés. L'écart entre la date contractuelle et la date recalculée, avec les deux ou trois causes qui font le gros de l'écart. Les décisions à prendre pour que le planning redevienne tenable, avec ce que chacune coûte.
Ce premier comité est le moment le plus délicat de la reprise. La date recalculée est presque toujours plus tardive que la date affichée jusque-là, et la tentation existe de la présenter comme une hypothèse parmi d'autres. Une date recalculée qu'on présente comme une hypothèse ne déclenche aucune décision, et le même écart se représente trois mois plus tard, augmenté.
Comment on tient la suite ?
Avec un rythme fixe et des règles écrites au démarrage. Une date de situation mensuelle, la même pour tout le monde. Une règle de mesure d'avancement par type de tâche. Un délai de publication annoncé et respecté. Une procédure de changement de référence qui passe par le comité.
Le deuxième mois est celui qui décide de la crédibilité de l'exercice. Si le livrable arrive à la date annoncée, dans le format annoncé, avec les mêmes indicateurs, il devient le document sur lequel le projet se pilote. S'il arrive avec une semaine de retard et un format différent, chacun retourne à son propre tableau.
Questions fréquentes
Combien de temps prend la reprise d'un planning ?
L'analyse et les contrôles prennent quelques jours. La reconstruction de la logique avec les responsables de lot prend le plus clair du temps, parce qu'elle dépend de leur disponibilité. Sur un projet à plusieurs lots, le premier livrable complet arrive au terme d'un cycle mensuel.
Faut-il repartir d'un planning vierge ?
Rarement. Repartir de zéro fait perdre l'historique, la comparabilité et les engagements déjà pris. On repart de zéro quand le découpage est incompatible avec le suivi financier et qu'aucune correspondance n'est possible.
Que faire si le planning contractuel est déjà intenable ?
Le dire au premier comité, avec l'écart chiffré et ses causes. Un planning contractuel intenable que l'on continue d'afficher produit des constats de retard en série et rend toute négociation plus difficile ensuite.
La reprise change-t-elle les responsabilités contractuelles ?
Non. Reconstruire un planning de travail ne modifie ni les marchés, ni les constats déjà notifiés. C'est pour cette raison que le planning contractuel et ses avenants se récupèrent avant toute reconstruction.
Sources
Qui tient ces métiers chez Agel Engineering
L'activité ouvre sans référence à son nom en management de projet. Ce qui répond de la qualité des livrables, ce sont les parcours des deux personnes qui tiennent les missions.
Santiago Nemocón Camacho tient la relation client et anime les comités. Son parcours passe par Systra, la RATP et General Electric.
Ismaël Faouri dirige l'activité. Son parcours passe par Evergaz.
Nous ne rattachons à ces employeurs ni projet nommé, ni chiffre, ni durée. Ce qui ne se démontre pas publiquement n'a pas sa place sur cette page.
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